Bazı anlar, çalışanların ve işletmelerin hayatında gerçek bir dönüm noktasıdır. Özellikle bir bölümde yönetici ihtiyacı doğduğunda, daha önce hiç yöneticilik yapmamış bir çalışanın bu göreve aday gösterilmesi iş hayatında sıkça karşılaşılan durumlardan biridir. Bazen bu yönetici adayı, işletme sahibi ailenin bir bireyi de olabilmektedir.
Yıllar boyunca birçok işletmede, operasyonel süreçlerde çok başarılı olan kişilerin yönetici pozisyonlarına getirildiğine şahit olduk. Ancak operasyonel başarı ile yönetsel başarı her zaman aynı sonucu vermemektedir.
Örneğin çok başarılı bir diş hekiminin, çok sayıda çalışanı ve hastası bulunan bir diş hastanesini aynı başarıyla yönetmesi her zaman mümkün olmayabilir. Hatta bu durum, hem işletme açısından yönetsel sorunlara, hem de başarılı bir hekimin motivasyon kaybına yol açabilir. Çünkü iyi bir uzman olmak ile iyi bir yönetici olmak birbirinden farklı yetkinlikler gerektirir.
Bu konuda yapılan en büyük hatalardan biri de, her çalışanın bir gün yönetici olabileceği düşüncesidir. Oysa bazı insanlar uzun yıllar çalışsalar bile iyi bir yönetici olamayabilirler. İnsan yönetimi, karar alma, iletişim, kriz yönetimi, planlama ve koordinasyon gibi alanlarda başarılı olmak herkesin yapısına uygun olmayabilir.
Bu tür çalışanlardan vazgeçmek yerine, onları güçlü oldukları operasyonel alanlarda değerlendirmek çok daha doğru olacaktır. Çünkü bazı kişiler ekip yönetiminde değil, işin teknik ve uygulama kısmında işletmeye çok daha yüksek katkılar sağlayabilmektedir.
Yönetici Yetiştirmek İçin Bir Plan Gerekir
İşletmelerde yönetici olmaya aday gösterilen kişiler genellikle operasyonel anlamda başarılı çalışanlardan seçilmektedir. Bunun temelinde ise “işini iyi yapan kişinin yöneticiliği de iyi yapacağı” düşüncesi yatmaktadır. Ancak uygulamada bunun her zaman doğru olmadığı görülmektedir.
Başarılı bir yönetici yetiştirebilmek için, aday kişiye bir anda ağır sorumluluklar yüklemek yerine, onu planlı ve aşamalı bir şekilde geliştirmek gerekir.
Öncelikle aday yöneticiye, tüm bölümün sorumluluğunu vermek yerine küçük ve kontrollü alanlarda görevler verilmelidir. İş planlama, organizasyon, takip ve denetim gibi konulardaki performansı dikkatle gözlemlenmelidir. Elde edilen sonuçlara göre daha büyük sorumluluklar verilmesi değerlendirilmelidir.
Bir tekstil işletmesini düşünelim. Yeni mezun olmuş bir Endüstri Mühendisi aile bireyini doğrudan Üretim Müdürü yapmak, başarısızlık riskini artırabilir. Oysa önce fason üretim takibi gibi daha dar kapsamlı alanların yönetimini vermek, kişinin hem deneyim kazanmasını hem de özgüven oluşturmasını sağlayacaktır. Süreç içerisinde elde edilen sonuçlara göre daha geniş üretim sorumlulukları verilmesi çok daha sağlıklı olacaktır.
Çünkü küçük ekipleri ve sınırlı süreçleri başarıyla yönetebilen kişiler, zamanla daha büyük organizasyonları yönetmeye de hazır hale gelirler.
Önce Küçük Projeler Verin
Özellikle aile işletmelerinde sık yapılan hatalardan biri de, deneyimsiz aile bireylerine kısa sürede çok büyük yönetsel sorumluluklar verilmesidir. Bu durum, kişiyi hem psikolojik hem de yönetsel açıdan zorlayabilmektedir.
Oysa küçük ekiplerle ve sınırlı projelerle başlamak çok daha verimli sonuçlar doğurur. Örneğin bir ürünün ithalat sürecini küçük bir ekiple yönetmesini sağlamak, süreci gözlemlemek ve sonuçlarını değerlendirmek daha sağlıklı bir yöntem olacaktır.
Bu tür küçük çalışmalar sayesinde kişinin; kriz çözme becerisi, stres altında çalışma durumu, iletişim kurması, ekip yönetimi, sorumluluk alması daha net görülebilecektir.
Böylece işletme yönetimi de yönetici adayının geleceği hakkında daha doğru ve sağlıklı kararlar verebilecektir. Bunlar yapılmadığı sürece başarılı birçok çalışan ve aile bireyi kaybedilmektedir.
