Türkiye'de üniversiteler tartışılırken odak çoğu zaman kişilere kayar: "İyi rektör", "zayıf yönetim", "vizyon eksikliği"…
Oysa mesele kişilerden çok, bu sonuçları üreten sistemin kendisidir.
Bugün bir üniversite yöneticisine en büyük sorununu sorsanız, büyük ihtimalle üç kelime duyarsınız: yoğunluk, karmaşa, belirsizlik.
Bu ifadeler bireysel bir yetersizliği değil, doğrudan yapısal bir sorunu işaret eder. Çünkü biz hâlâ 1980'li yılların üniversite modelini, 21. yüzyılın gerçekliğiyle yönetmeye çalışıyoruz..
2547 sayılı yasanın hazırlandığı dönemde üniversiteler, bugünkü ölçekte ne bu kadar büyük, ne bu kadar karmaşık ne de bu denli uluslararası bir yapıya sahipti.
Bugün ise tablo köklü biçimde değişmiş durumda. On binlerce öğrenciyi barındıran kampüsler, yüksek bütçeler, uluslararası iş birlikleri, akreditasyon süreçleri ve giderek hızlanan dijital dönüşüm baskısı, üniversiteleri çok daha dinamik ve zorlayıcı bir yönetim ortamına taşımış durumda.
Ancak bu dönüşüme rağmen yönetim anlayışının büyük ölçüde aynı kaldığı görülüyor. Yetki alanları net tanımlanmamış, roller açık biçimde çizilmemiş durumda. Bu belirsizlik, süreçlerin kurumsal ilkelere göre değil, çoğu zaman bireysel tercihlere göre işlemesine neden oluyor.
Sonuç olarak ortaya, kurumsallaşma düzeyi düşük, sürdürülebilirliği zayıf ve her yönetim değişikliğinde yeniden şekillenen kırılgan bir yapı çıkıyor. Sistem ilerlemek yerine, çoğu zaman başa dönüyor.
Mevcut yapı, rektörü her şeyden sorumlu hale getirirken diğer aktörleri gölgede bırakıyor.
Rektör ya her sürece müdahil olmak zorunda kalıyor ya da yalnızca imza atan bir pozisyona sıkışıyor.
Rektör yardımcılarının etkisi kişisel inisiyatiflere göre değişiyor, genel sekreterlik ise sistemin merkezinde olmasına rağmen çoğu zaman karar süreçlerinin dışında kalıyor.
Yapay zekâ çağında, bu yönetim modeli artık sürdürülebilir değil.
Peki çözüm ne olabilir ?
Kanunu kökten değiştirmeden uygulanabilecek basit ama etkili bir model mümkün: Üç Kurul ve Bir Operasyonel CEO yaklaşımı.
1. Rol Mimarisi
Rektör, yardımcılar ve genel sekreter arasında net bir yetki–sorumluluk matrisi oluşturulmalı.
Rektör strateji ve dış temsile odaklanmalı; operasyonel süreçler profesyonel yapılar tarafından yürütülmelidir.
2. Kurumsal Yönetim Katmanı
Senato'ya ek olarak üç temel kurul oluşturulmalı:
• Strateji Kurulu: Hedefleri ve bütçeyi belirler
• Operasyon Kurulu: Stratejiyi uygulamaya dönüştürür
• Akademik Yönetişim Kurulu: Eğitim kalitesini yönetir
Bu yapı, strateji ile uygulama arasındaki kopukluğu ortadan kaldırır.
3. Operasyonel CEO Modeli
Genel sekreterlik profesyonel bir yönetime dönüştürülmeli.
Deneyimli, performansa dayalı seçilen ve belirli bir bütçe yetkisine sahip bir yönetici; operasyonel süreçleri hızlandırırken aynı zamanda hesap verebilirliği artırır.
Aslında mesele çok net bir tercihe dayanıyor:
Daha iyi yöneticiler mi arıyoruz, yoksa daha iyi bir sistem mi kuruyoruz?
Çünkü iyi yönetici değişir.
Ama iyi sistem kalır.
Üniversiteler artık küçük eğitim kurumları değil, stratejik öneme sahip büyük organizasyonlardır.
Bu gerçeği eski bir modelle yönetmeye çalışmak, sorunları çözmek yerine büyütür.
Sorulması gereken soru açık:
Biz hâlâ 1980'lerin üniversitesini mi yönetiyoruz, yoksa 21. yüzyılın üniversitesini mi inşa ediyoruz..
