Birçok işletme, kuruluş yıllarında aile bireylerinin sözlü kuralları ve ortak prensipleri sayesinde sorunsuz bir şekilde kurulup yönetilebilmektedir. Ancak yıllar geçtikçe, işletme büyüdükçe ve özellikle de aileye yeni katılan bireylerden kaynaklanan yönetsel problemler ortaya çıkabilmektedir.
Üç akrabanın kurduğu bir işletme, uzun yıllar çok kurumsal bir yapıya sahip olmasa da uyum içinde yönetilebilirken; belli bir büyüklüğe kavuşması ve ikinci kuşağın da işin içine girmesiyle birlikte ciddi sorunlar yaşayabilmektedir. Bunun temel nedeni, kurucu ortakların birbirleriyle olan yönetim anlayışı, iletişim dili ve karar alma uyumudur. Zamanla aileye dahil olan yeni kuşaklar ve evlilik yoluyla işletmeye dahil olan bireylere bu uyum yeterince aktarılamamakta ve ahenk kaybolmaktadır.
Bu noktada; hem ikinci kuşağın beklentileri hem de farklı aile kültürlerinden gelen eşlerin bakış açıları devreye girmekte, farklı yönetim ve iletişim anlayışları aile içinde ve işletmede çatışmalara neden olabilmektedir.
Ayrıca, akraba sayısının işletmenin gerçek insan kaynağı ihtiyacının üzerine çıkması ve yeni nesillerin işletmede mutlaka görev almak istemeleri de yapısal sorunları derinleştirmektedir.
Bu sorunları yaşamamak için, ülkemizde ve dünyada başarılı şekilde yönetilen aile şirketleri incelenmeli ve işletmeye uyarlanabilecek iyi uygulamalar üzerinde çalışmalar yapılmalıdır. Örneğin; gelecek kuşaklar işletmede nasıl işe başlatılıyor, eğitim ve görev devir süreçleri nasıl yönetiliyor, profesyonel yöneticiler ile aile bireyleri arasındaki denge nasıl kuruluyor? gibi konular örnek alınabilir.
Akraba ortaklıkları doğru kurgulanmadığında; belli bir yaşa gelen, belirli bir eğitimden geçen ya da geçmeyen aile bireylerine işletmede görev verilmesi, insan kaynaklarının karşısına bir zorunluluk olarak çıkabilmektedir. Bu durumda avantaj gibi görünen güçlü aile yapısı, verimlilik ve sürdürülebilirlik açısından ciddi bir risk unsuruna dönüşmektedir.
Akraba Ortaklıklarında Dikkat Edilmesi Gereken Konular
1. Ortaklık Yapısının Netleştirilmesi
Bazı işletmelerde ortakların hisse oranlarının açık, net ve yazılı olarak belirlenmediği görülmektedir. "Şirket kuruluşunda ben şu kadar altın verdim, ortağım bu kadar sermaye koydu" gibi sözlü beyanlarla yıllarca ortaklık sürdürülebilmektedir. Bu tür yapılarda; karar alma mekanizmaları, oy hakları ve yıl sonu kâr dağıtımı gibi konularda ciddi anlaşmazlıklar yaşanması kaçınılmazdır.
2. Görev, Yetki ve Sorumluluk Dengesinin Kurulması
Aile bireylerinin hangi alanlarda görev alacağı ve yetkilerinin sınırları net bir şekilde belirlenmelidir. Düzenli istişare kültürü oluşturulmalı, aile bireyleri ve profesyonel yöneticilerin görev alanlarına müdahale edilmemelidir. Birçok aile şirketinde, aile bireylerinin kartvizitlerinde net bir unvan bulunmadığı; aynı kişinin birden fazla alana müdahil olduğu ve görev çakışmalarının yaşandığı görülmektedir. Bu durum hem profesyonel kadroyu hem de sistemi zayıflatmaktadır.
3. Aile Meselelerinin İşyerine Taşınmaması
İşin içinde olmayan veya iş hayatından uzak aile bireylerinin, işletmeyle ilgili kararlara dahil edilmesi sık karşılaşılan bir sorundur. Örneğin; yeni bir makine alımı konusunda anlaşamayan iki kardeşin, anne veya babasının bu konuda sağlıklı bir karar vermesini beklemek gerçekçi değildir. İşten uzak olan aile büyüklerinin bu tür süreçlerin dışında tutulması daha sağlıklı olacaktır.
Aile içi sorunların işletmeye taşınması, problemi çözmek yerine büyüten bir etki yaratmaktadır ve bu durumdan özellikle kaçınılmalıdır.
Ne Tür Önlemler Alınabilir?
1. Aile Anayasası Oluşturulması
Aile şirketlerinde son yıllarda en çok konuşulan konulardan biri de aile anayasasıdır.
Aile anayasası; ailenin temel değerlerini, aile bireylerinin şirkete giriş koşullarını, aile meclisinin işleyişini, hisse devri ve miras düzenlemelerini, yeni kuşakların yetiştirilmesini ve görev, yetki ve sorumluluk sınırlarını belirleyen yazılı bir metindir. Bu metnin hazırlanması ve ilgili aile bireyleri tarafından imzalanması, herkes için bağlayıcı bir referans çerçevesi oluşturacaktır.
2. Yönetimin Kurumsallaştırılması
Ailenin kendisi kurumsallaşmadan, yönettiği işletmenin kurumsal bir yapıya kavuşmasını beklemek doğru değildir. Öncelikle aile tarafında kuralların netleştirilmesi gerekmektedir. Bu kapsamda; iş süreçleri yazılı hale getirilmeli, çalışan ve süreç performansları ölçülmeli, aile dışından üyelerin de yer aldığı yönetim kurulları oluşturulmalı, düzenli raporlama ve denetim mekanizmaları kurulmalıdır.
"Ben işletmeyi kurduğum akrabalarıma son derece güveniyorum, bundan daha iyi kural mı olur" anlayışından ziyade; gelecekte oluşabilecekleri de öngörerek hem aile, hem de şirket kurumsal bir yapıya kavuşturulmalıdır. Kurumsal olmayan firmalardaki işlemlerden dolayı, akraba ve ortakların iyi olan ilişkileri de zarar görebilmektedir.
3. Yetkinlik Bazlı Hareket Edilmeli
Kilit pozisyonlara yalnızca aileden olduğu için atama yapılmamalı; işin gerektirdiği yetkinliğe sahip profesyoneller tercih edilmelidir. Aile bireyleri görev alıyorsa, ücretlendirme mutlaka performans kriterlerine bağlı olmalıdır. İnsanlara soy adlarına göre ücret verilmemelidir. O pozisyonu hak etmeyen kişi işe alınmamalı, işe zarar verecek düzeyde olan akrabalar gerekirse aile tarafından dışarıda tutularak finansal olarak desteklenmelidir.
Danışmanlık geçmişimde birçok işletmede; kuralların ya hiç konulmadığını ya da yazılı hale getirilmediğini, liyakatten ziyade akrabalık bağlarının ön planda tutulduğunu, yetki ve sorumluluk dengesinin kurulamadığını gözlemledim.
Akraba ortaklıkları yalnızca kuşak çatışmaları ve sorunlar üzerinden ele alınmamalıdır. Doğru şekilde kurgulanan ve iyi yönetilen aile şirketleri, uzun yıllar ayakta kalabilen güçlü yapılar oluşturabilmektedir. Aksi durumda ise işletmenin büyümesinden çok, aile içi sorunlar gündeme gelecek; görev, yetki ve sorumluluk karmaşasını gidermek için ciddi bir enerji harcanacak, ailenin odak noktası kaybolabilmektedir.
