TÜM KATEGORİLER
Kültürel Uyuşmazlık Şirket Evliliğini Tehdit Ediyor
Bain & Company şirketinin gerçekleştirdiği bir araştırmaya göre, şirket birleşmelerinde vaat edilen değerin elde edilememesinin en büyük nedeni kurumsal kültür uyuşmazlığı.
Başarılı bir kültürel değişim için kurumsal kültürün çalışan davranışlarına yansıması gerekiyor.
Bain & Company tarafından, şirket birleşmesi yönetmiş üst düzey yöneticiler arasında yapılan bir araştırma, şirket birleşmelerinde vaat edilen değeri yaratmada yaşanan başarısızlıkların altında "kurum kültüründeki uyuşmazlıklar" olduğunu ortaya koyuyor. Araştırmada ayrıca, şirket bölünmelerinde başarıya ulaşmak için kurum kültürünün daha odaklı ve bölünme sonrası yapıya uygun olarak yeniden tanımlanması gerektiği de ifade ediliyor. Bain & Company Türkiye Yönetici Ortağı Serhan Nadir, "Kültürel değişimin başarıya ulaşıp ulaşmadığını anlamak için çalışan memnuniyeti, çalışan taraftarlığı ya da karar verme etkinliği gibi parametrelere bakmak gerekir" dedi.
Kurumun DNA'sını oluşturan kültür zayıflamışsa değişim kaçınılmaz
Araştırma sonuçlarını değerlendiren Serhan Nadir, kültürel değişim ihtiyacının her şirket için farklı nedenleri olabileceğini ifade ederek, "Şirketin kurumsal DNA'sı olarak ifade edilen kurum kültürü zayıflamış, yenilikçilikten uzaklaşılmış ve çalışan bağlılığı zayıflamış ise, şirket değerli insan kaynağını elinde tutmakta ve parlak profesyonelleri kendine çekmekte zorlanır. Bu durumlarda kültürel değişim kaçınılmazdır" şeklinde konuştu.
Kültürel değişim gerekliliğinin hangi şartlarda ortaya çıktığına dair örnekler veren Nadir, "Bazen gerek boyut gerekse kültür itibariyle çok farklı iki şirket birleşme yoluyla büyümeye, yeni pazarlara açılmaya veya "ürün" değil "çözüm" sunan bir şirket haline dönüşmeye karar verir. Şirketlerde meydana gelen bu değişimler, şirket kültürünün de değişmesini zorunlu hale getirir" dedi.
Anlamlı hedefleri olan şirketler başarıyor
Bain & Company olarak, kültürel değişimin temel taşının çalışanlar olduğunu gözlemlediklerini belirten Nadir, "Kültürel değişimdeki nihai hedef, arzu edilen kurumsal kültürün çalışan davranışlarına yansımasıdır. Bunun için, çalışanların şirket değerlerini yürekten benimsemesi ve söz konusu değerlerle uyumlu davranışları günlük hayatlarına yansıtması gerekiyor. İnsanlar değişmedikçe, şirketler değişmiyor" dedi. Kültürel değişimin başarılı olması için şirketin anlamlı ve gerçekçi bir hedefinin ve vizyonunun olması gerektiğinin altını çizen Serhan Nadir, sözlerini şöyle sürdürdü:
"Bain & Company olarak yaptığımız araştırmalar bize, başarılı bir kurumsal kültürün 'birlikte çalışma', 'yenilikçilik', 'dürüstlük', 'hesap verirlik' ve 'azim' gibi bazı evrensel değerlere sahip olduğunu gösteriyor. Bir şirketin kurum kültürünü çalışan davranışlarına bakarak anlayabilirsiniz. Örneğin, şirket kendini müşteri odaklı olarak konumlamış ise, çalışanların doğal olarak bunu günlük hayatlarına entegre etmiş olmaları beklenir. Böyle bir firmada müşterilerin öncelikleri herkes tarafından bilinir, gelen taleplere hızla ve özenle yaklaşılır."
Çalışanların değişimi yürekten istemesi gerekiyor
Kurum kültürünü değiştirme kararı veren şirketlere, karar alırlarken hem sol (mantık), hem de sağ (duygusal) beyni esas alarak hareket etmelerini önerdiklerini söyleyen Serhan Nadir, "İnsanların davranışlarını değiştirmek için onların hem akıllarına hem de kalplerine hitap etmek gerekiyor. Bu konuda liderlerin örnek davranışlar sergilemesi, değişimin önünde duran engelleri ortadan kaldırması, süreci çalışanlar için kolaylaştırması kritik başarı faktörleri arasında sayılabilir. Kültürel değişimin ne kadar sürede tamamlanacağı konusunda net bir şey söylemek mümkün değil. Yapılması gerekenler belli olsa da, her şirketin değişim hızı birbirinden farklı" diye konuştu.
Herkes kendisinden ne beklendiğini bilmeli
Serhan Nadir, Bain & Company şirketlerdeki değişimi ölçerken, hedeflenen birkaç temel davranış değişikliğinin çalışanlar tarafından ne kadar sahiplendiklerine bakılması gerektiğini ve bunun için de arzu edilen davranışları temsil eden hareketlerin çok net bir biçimde tanımlanmasının önemini ifade ederek, "Buradaki başarı faktörü netlik ve şeffaflıktır. Buna bir örnek vermek gerekirse; 'Pazarlama ve Satış'ın daha sıkı işbirliği yapması lazım' demek yeterli değildir. Yapılması gereken çalışanların önüne, 'Pazarlama, aylık toplantılarda hedef müşteriler hakkında Satış ile önemli verileri paylaşacaktır' şeklinde net bir hedefin konması ve tarafların bu konuda açıkça bilgilendirmesidir" şeklinde konuştu.
